Michael Hillert

Nach 24 Jahren im Bürgermeisteramt könnte man erwarten, dass ich eine lange Liste von Ratschlägen habe.

Vielleicht zehn Regeln für eine erfolgreiche Amtszeit. Oder fünf Dinge, die man unbedingt vermeiden sollte.

So einfach ist es nicht.

Jede Gemeinde ist anders. Jeder Gemeinderat ist anders. Und auch jeder Bürgermeister bringt seine eigene Persönlichkeit, seine Erfahrungen und seine Vorstellung von Führung mit.

Was bei mir funktioniert hat, muss deshalb nicht automatisch für andere richtig sein.

Trotzdem gibt es Erfahrungen, die ich einem Menschen mitgeben würde, der dieses Amt gerade übernimmt.

Nicht als Gebrauchsanweisung.

Eher als Gedanken eines Menschen, der lange genug Bürgermeister gewesen ist, um zu wissen, wie schön dieses Amt sein kann – und wie viel es einem abverlangen kann.

Du bist der Chef – und damit verantwortlich

Wer Bürgermeister wird, übernimmt Verantwortung.

Man erwartet Entscheidungen von dir. Nicht irgendwann und nicht nur in einfachen Fragen.

Du musst entscheiden, wenn unterschiedliche Interessen aufeinanderprallen. Wenn die Informationen nicht vollständig sind. Wenn eine Entscheidung teuer wird. Und manchmal auch dann, wenn du schon vorher weißt, dass ein Teil der Bürgerschaft damit nicht einverstanden sein wird.

Diese Entscheidungen musst du vertreten können.

Vor deinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Vor dem Gemeinderat.

Vor den Bürgerinnen und Bürgern.

Und vor allem vor dir selbst.

Denn Entscheidungen haben Konsequenzen.

Deshalb reicht es nicht, einfach nur zu entscheiden.

Man muss auch erklären können, warum man sich so entschieden hat. Welche Überlegungen standen dahinter? Welche Alternativen gab es? Was sollte erreicht werden?

In 24 Jahren habe ich gelernt: Nicht jede Entscheidung wird Zustimmung finden.

Aber Menschen können auch eine Entscheidung akzeptieren, die sie selbst anders getroffen hätten, wenn sie verstehen, wie sie zustande gekommen ist.

Deshalb würde ich jedem jungen Bürgermeister und jeder jungen Bürgermeisterin raten:

Kommuniziere klar. Erkläre deine Überlegungen, deine Gründe und deine Ziele. Und stehe anschließend zu der Entscheidung, die du getroffen hast.

Autorität entsteht nicht aus der Amtswürde

Zu meiner Verwaltung gehörten mit Kindergärten, Schule, Bädern, Bauhof und anderen Außenstellen rund 260 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Mit nahezu allen war ich per Du.

Ob ich das einem jungen Bürgermeister heute als Modell empfehlen würde, weiß ich nicht.

Das Du schafft Nähe. Aber es nimmt auch schützende Distanz.

Jeder muss für sich herausfinden, welche Form zu ihm, zu seiner Verwaltung und zu seiner Art der Führung passt.

Aus meiner Zeit als Soldat ist mir allerdings ein Gedanke geblieben:

Eine Uniform erzeugt nicht allein Autorität. Autorität entsteht erst, wenn hinter der Funktion auch ein Mensch erkennbar wird.

Für das Bürgermeisteramt gilt für mich etwas Ähnliches.

Man kann sich hinter dem Sie, dem Amtstitel und der eigenen Stellung verschanzen.

Aber wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen menschlich und fachlich nicht achten, trägt diese formale Autorität nicht besonders weit.

In meiner Verwaltung entstand über die Jahre ein anderes Verständnis:

Wir sitzen in einem Boot.

Für die Bürgerinnen und Bürger waren wir ohnehin alle „die Gemeinde“ oder „die Verwaltung“ – vom Mitarbeiter des Bauhofs über die Küchenhilfe in der Schule und die Erzieherin bis zum Bürgermeister.

Wenn irgendwo etwas schiefging, hieß es selten: Dieser eine Mitarbeiter hat einen Fehler gemacht.

Schnell hieß es:

„Die Verwaltung hat versagt.“

Deshalb bringt es wenig, bei Schwierigkeiten öffentlich nach jemandem zu suchen, dem man die Schuld zuschieben kann.

Am Ende fällt das auf die gesamte Organisation zurück.

Wir haben uns deshalb meistens nicht auseinanderdividieren lassen.

Das bedeutete auch für mich als Bürgermeister: Ich musste zu meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stehen.

Wenn jemand einen Fehler gemacht hatte, musste dieser intern angesprochen und korrigiert werden. Fehler dürfen nicht vertuscht werden.

Aber ich halte wenig davon, Mitarbeiter öffentlich fallen zu lassen, nur um die eigene Position zu schützen.

Loyalität funktioniert in beide Richtungen.

Der Bürgermeister muss seine Mitarbeiter schützen, wenn sie Unterstützung brauchen. Und er muss darauf vertrauen können, dass sie auch zu ihm und zu gemeinsam getroffenen Entscheidungen stehen.

Allerdings gibt es dabei eine besondere Verantwortung an der Spitze.

Wer vorne steht, sollte sich nicht zu viele Fehler erlauben.

Denn wenn eine Organisation in Schwierigkeiten gerät und alle nach Orientierung suchen, richtet sich der Blick ganz automatisch auf denjenigen, der vorne steht.

Führung zeigt sich deshalb nicht nur darin, Entscheidungen zu treffen. Sie zeigt sich besonders dann, wenn etwas schiefgeht.

Der Gemeinderat darf niemals getäuscht werden

Das Verhältnis zwischen Bürgermeister und Gemeinderat ist eine besondere Konstruktion.

Der Bürgermeister ist Chef der Verwaltung.

Chef des Gemeinderats ist er nicht.

Der Gemeinderat hat eine Kontrollfunktion. Er soll fragen, hinterfragen, kontrollieren und sich ein eigenes Urteil bilden.

Das ist nicht lästig.

Es ist Teil seiner demokratischen Aufgabe.

Gerade deshalb würde ich einem jungen Bürgermeister einen Grundsatz mitgeben:

Täusche den Gemeinderat niemals.

Keine Tricks.

Keine halben Wahrheiten.

Kein taktisches Zurückhalten von Informationen, nur weil sich eine Entscheidung dadurch vielleicht leichter durchsetzen lässt.

Natürlich gibt es Informationen, die vertraulich behandelt werden müssen.

Aber innerhalb dieser Grenzen sollte Offenheit der Maßstab sein.

Denn Vertrauen entsteht nicht dadurch, dass Bürgermeister und Gemeinderat immer einer Meinung sind.

Vertrauen entsteht dadurch, dass der andere weiß:

Ich bekomme die Informationen, die ich brauche.

Ich werde nicht bewusst in die Irre geführt.

Und wenn Risiken oder Unsicherheiten bestehen, werden auch sie genannt.

Dieses Vertrauen wird besonders wichtig, wenn schwierige Entscheidungen anstehen.

Wenn Gemeinderat und Bürgermeister einander grundsätzlich vertrauen, können sie auch Entscheidungen gemeinsam tragen, die unpopulär sind oder deren Folgen sich nur schwer vermitteln lassen.

Ein Bürgermeister muss deshalb nicht jede Abstimmung gewinnen.

Aber er sollte alles dafür tun, das Vertrauen des Gemeinderats nicht zu verlieren.

Denn wenn dieses Vertrauen einmal beschädigt ist, wird jede weitere Entscheidung schwieriger.

Die Leisen erreicht man schwerer als die Lauten

Bürgerinformation klingt einfacher, als sie ist.

In einer Gemeinde mit rund 10.000 Einwohnern kann ein Bürgermeister nicht jede Information jedem einzelnen Menschen persönlich bringen.

Deshalb gibt es Zeitungsberichte, das Amtsblatt, Bürgerinformationstage, öffentliche Gemeinderatssitzungen und viele andere Informationsangebote.

Trotzdem habe ich immer wieder erlebt:

Wirklich aktuell informiert war häufig nur ein interessierter, eher kleinerer Teil der Bürgerschaft.

Das möchte ich ausdrücklich nicht als Bürgerschelte verstanden wissen.

Es ist vielmehr eine der schwierigsten Kommunikationsaufgaben im Bürgermeisteramt.

Das Rathaus und erst recht das Amtszimmer des Bürgermeisters stellen für viele Menschen eine gewisse Schwelle dar.

Sie kommen nicht einfach herein, nur weil sie eine Frage haben oder etwas beschäftigt.

Für den empörten Wutbürger ist diese Schwelle allerdings erstaunlich niedrig.

Schwieriger ist die andere Frage:

Wie erreicht man die Leiseren?

Kollegen haben dafür ganz unterschiedliche Wege ausprobiert.

Ein Feierabendbier vor dem Rathaus. Offene Gesprächsabende. Neue Veranstaltungsformate.

Vieles funktioniert eine Zeit lang. Manches verliert sich wieder.

Ich habe schließlich meine Bürgersprechstunde gewissermaßen auf die Straße verlegt.

Ich bin durch den Ort gegangen, habe mich auch einmal in ein Gasthaus gesetzt und war bewusst dort, wo die Menschen ohnehin waren.

Und dort wurde ich wesentlich häufiger angesprochen.

Interessanterweise waren diese Gespräche oft ruhiger und sachlicher als manches Gespräch im Rathaus.

Daraus habe ich etwas gelernt:

Warte nicht nur darauf, dass die Menschen zu dir kommen. Geh dorthin, wo sie sind.

Die lautesten Stimmen finden ihren Weg ins Rathaus meistens von selbst.

Die Leiseren muss man manchmal dort treffen, wo die Schwelle niedriger ist.

Nähe braucht Grenzen

Bürgernähe bedeutet für mich allerdings nicht, rund um die Uhr erreichbar zu sein.

Natürlich gibt es Notfälle.

Die finden ihren Weg zum Bürgermeister ohnehin.

Aber alles darunter sollte seine Zeit haben – am besten innerhalb der Dienstzeit.

Wer ständig erreichbar ist, schaltet irgendwann gar nicht mehr ab.

Und genau das halte ich für gefährlich.

Ein Bürgermeister braucht Zeiten, in denen er nicht Bürgermeister sein muss.

Sonst verschwimmen Amt und Privatleben immer stärker, bis am Ende kaum noch etwas übrig bleibt, das tatsächlich Erholung ermöglicht.

Deshalb würde ich jungen Bürgermeisterinnen und Bürgermeistern raten:

Seid ansprechbar – aber macht euch nicht allzeit verfügbar.

Interessanterweise habe ich gerade außerhalb des Rathauses oft gute Erfahrungen gemacht.

Wenn ich im Gasthaus saß, wurde ich meistens erstaunlich zurückhaltend angesprochen.

Die Menschen spürten offenbar sehr gut, dass ich dort nicht in einer offiziellen Bürgersprechstunde saß.

Und wenn jemand meine Anwesenheit doch einmal sehr ausgiebig nutzen wollte, geschah manchmal etwas Bemerkenswertes:

Andere Gäste bremsten ihn ein.

Auch das hat mir gezeigt:

Nähe funktioniert oft besser, wenn sie nicht ständig organisiert und eingefordert wird.

Man kann für die Menschen erreichbar sein, ohne ihnen jederzeit zur Verfügung zu stehen.

Ein guter Bürgermeister braucht offene Türen. Aber er braucht auch Türen, die er gelegentlich schließen darf.

Das Rathaus darf nicht dein ganzes Leben werden

Das gilt nicht nur für die Erreichbarkeit.

Es gilt für das gesamte Leben.

Du hast vielleicht eine Partnerin oder einen Partner.

Eine Familie.

Freunde.

Ein Zuhause.

Das ist nicht das Leben neben dem eigentlichen Leben.

Es ist ein wesentlicher Teil deines Lebens.

Und es kann der Ort sein, an dem du nicht Bürgermeister sein musst.

Ein Ort, an dem nicht jede Diskussion um einen Bebauungsplan, eine Gemeinderatssitzung oder eine kritische Wortmeldung noch einmal geführt werden muss.

Ein Ort, aus dem du Kraft schöpfen kannst.

Diesen Ort muss man pflegen.

Vielleicht habe auch ich erst im Laufe der Jahre wirklich verstanden, wie wichtig das ist.

Ein Amt, das viel Kraft verlangt, braucht Menschen und Orte, die Kraft zurückgeben.

Wer seine gesamte Identität aus dem Amt bezieht, macht sich abhängig von einem Amt, das irgendwann endet.

Und er riskiert zugleich, diejenigen zu vernachlässigen, die auch dann noch da sein sollten, wenn die Amtskette längst im Rathaus liegt.

Und trotzdem: Es gibt kaum eine schönere Berufung

Nach allem, was ich in dieser Reihe über Verantwortung, Kritik, Einsamkeit, persönliche Grenzen und Belastungen geschrieben habe, könnte man sich fragen, ob ich einem jungen Menschen überhaupt noch empfehlen würde, Bürgermeister zu werden.

Meine Antwort ist eindeutig:

Ja.

Für einen kreativen, mutigen Menschen, der etwas gestalten möchte und bereit ist, voranzugehen, gibt es kaum eine schönere Berufung.

Gerade in einer Gemeinde mit vielleicht 10.000 Einwohnern oder weniger erlebt man die Wirkung des eigenen Handelns unmittelbar.

Man entscheidet nicht über abstrakte Dinge, deren Folgen irgendwo weit entfernt sichtbar werden.

Man sieht den Kindergarten, der gebaut wurde.

Man fährt über die Straße, um deren Ausbau jahrelang gerungen wurde.

Man begegnet den Menschen, die von einer Entscheidung betroffen sind.

Man erlebt Vereine, Schulen, Feuerwehr, Wirtschaft und Verwaltung nicht als theoretische Strukturen, sondern als Teil einer Gemeinschaft.

Man ist mittendrin.

Kommunalpolitik erlebt man dort unmittelbar und pur – manchmal tatsächlich hautnah.

Und genau darin liegt zugleich ihre besondere Schönheit und eines ihrer Probleme.

Denn dieselbe Nähe, die dieses Amt so erfüllend machen kann, lässt sich nicht einfach abschalten, wenn es schwierig wird.

Wer Bürgermeister wird, sollte deshalb wissen, worauf er sich einlässt.

Er sollte bereit sein, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für ihre Folgen zu übernehmen.

Er sollte erklären können, warum er etwas tut.

Er sollte seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vertrauen und zu ihnen stehen.

Er sollte den Gemeinderat niemals täuschen.

Er sollte nicht nur auf die Lauten hören, sondern Wege zu den Leiseren suchen.

Und er sollte bei all dem eines nicht vergessen:

Es gibt ein Leben außerhalb des Rathauses.

Dieses Leben zu bewahren ist kein Zeichen mangelnder Hingabe an das Amt.

Vielleicht ist es sogar eine Voraussetzung dafür, dieses Amt über viele Jahre mit Freude, Mut und Menschlichkeit ausüben zu können.

Wenn ich jungen Bürgermeisterinnen und Bürgermeistern nach 24 Jahren deshalb nur einen letzten Gedanken mitgeben dürfte, wäre es dieser:

Geht mit Mut in dieses Amt. Gestaltet. Übernehmt Verantwortung. Aber verliert bei all dem euch selbst nicht aus dem Blick

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