🇩🇪 Deutsch | 🇬🇧 English
Anfang der 1990er-Jahre war ich Lehrgruppenfeldwebel an der Artillerieschule der Bundeswehr in Idar-Oberstein. Genauer gesagt: in der Lehrgruppe Alpha.
Die Artillerieschule bildete damals Soldaten aller Dienstgrade aus – vom Kanonier bis zum General. Hier wurden Kenntnisse über die Artilleriesysteme der Bundeswehr vermittelt, hier fanden Führungslehrgänge statt, und hier bereitete man Offiziere auf anspruchsvolle Verwendungen vor.
Die Ausbildung war auf drei Lehrgruppen verteilt: Alpha, Bravo und Charlie. Unsere Lehrgruppe Alpha war für die höchsten Lehrgänge zuständig, bis hin zum Truppenführerlehrgang für angehende Generalstabsoffiziere. Sie verfügte über vier Inspektionen und wurde von einem Oberst geführt.
Mein Oberst hieß Karl Schmidt.
Ich war als Lehrgruppenfeldwebel der einzige Soldat, der ihm unmittelbar unterstand. Das brachte eine besondere Stellung mit sich, aber auch eine besondere Art der Führung.
Oberst Schmidt hatte seine eigenen Vorstellungen davon, wie man mit Untergebenen umzugehen hatte. Er gehörte nicht zu den Vorgesetzten, die ihre Mitarbeiter ständig kontrollieren mussten. Wenn er jemandem vertraute, dann richtig.
Und gelegentlich führte dieses Vertrauen zu Situationen, in denen ich mir selbst nicht mehr ganz sicher war, ob es wirklich gerechtfertigt war.
Die Betriebswirtschaft entdeckt die Bundeswehr
Anfang der 1990er-Jahre hatte man offenbar die Erkenntnis gewonnen, dass sich auch eine Armee nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten organisieren ließ.
Alles sollte effizienter werden. Abläufe sollten gestrafft, Personal und Räume besser genutzt und selbstverständlich Kosten eingespart werden.
Zu diesem Zweck erlebte die Artillerieschule eine regelrechte Invasion ziviler REFA-Fachleute, die unsere Organisation und Arbeitsabläufe untersuchen sollten.
Begleitet wurde das Ganze von einer Arbeitsgruppe unter Leitung eines hohen Stabsoffiziers. Sämtliche Bereiche der Artillerieschule entsandten Vertreter, in aller Regel Offiziere oder Stabsoffiziere.
Oberst Schmidt entsandte mich.
Einen Oberfeldwebel.
Der Leiter der Arbeitsgruppe war darüber sichtlich irritiert.
Ob der Herr Oberst tatsächlich mich geschickt habe, wollte er wissen.
Ja, hatte er.
Ob mir denn bewusst sei, dass in dieser Arbeitsgruppe verbindliche Aussagen getroffen werden müssten?
Ja, das war mir bewusst.
Und ob ich dazu überhaupt autorisiert sei?
Auch das musste ich bejahen, wenngleich ich inzwischen selbst gewisse Zweifel hegte.
Also suchte ich noch einmal das Gespräch mit meinem Oberst.
Ich erklärte ihm, dass ich mich zwischen all den Offizieren und Stabsoffizieren nicht unbedingt für den geeigneten Vertreter unserer Lehrgruppe hielt. Schließlich ging es um wichtige Entscheidungen, und Alpha war nicht irgendeine Lehrgruppe.
Oberst Schmidt hörte sich meine Bedenken an.
Dann erklärte er mir in seiner unverwechselbaren Art, dass ich genau der Richtige sei.
Einen anderen habe er ohnehin nicht.
Und außerdem, so seine Begründung, würde jeder Offizier in einer solchen Arbeitsgruppe wahrscheinlich vor allem versuchen, sich selbst darzustellen.
Bei mir hingegen könne er sicher sein, dass ich ausschließlich das vertreten würde, was er mir mitgegeben habe.
Damit war die Angelegenheit für ihn erledigt.
Und für mich auch.
Eine verhängnisvolle Entscheidung
Die Zusammenarbeit funktionierte zunächst erstaunlich gut.
Der Leiter der Arbeitsgruppe schien sich zwar nie ganz damit abzufinden, dass zwischen seinen hochrangigen Teilnehmern ein Oberfeldwebel saß. Aber ich kannte unsere Lehrgruppe, hatte meine Unterlagen dabei und wusste, welche Vorstellungen mein Oberst vertrat.
Bis zu jenem Tag, an dem es um die künftige Nutzung der Räume im Hörsaalgebäude ging.
Das Hörsaalgebäude war ein gewaltiger Bau mit zahlreichen Hörsälen, Ausbildungshallen und speziell ausgestatteten Unterrichtsräumen.
Zu den aufwendigsten Einrichtungen gehörte ein Raum für die Feuerleitausbildung. Dort befand sich teure technische Ausstattung, die sich nicht ohne Weiteres in einen anderen Raum verlegen ließ.
Nun sollte festgelegt werden, welcher Raum künftig für diese Ausbildung vorgesehen war.
Ich hatte die entsprechenden Unterlagen dabei.
Nur war ich mir plötzlich nicht mehr sicher, ob der betreffende Raum im Untergeschoss die Nummer 008 oder 009 trug.
Eine Kleinigkeit, sollte man meinen.
Ich bat darum, kurz nachsehen oder Rücksprache halten zu dürfen.
Der Leiter der Arbeitsgruppe lehnte ab.
Er benötige jetzt eine verbindliche Aussage.
Ich erklärte, dass ich die Frage selbstverständlich beantworten könne, sobald ich die Raumnummer überprüft hätte.
Nein.
Jetzt.
Schließlich habe er von Anfang an darauf hingewiesen, dass die Vertreter in dieser Arbeitsgruppe über die erforderliche Kompetenz verfügen müssten, um unmittelbar verbindliche Entscheidungen treffen zu können.
Ich müsse mich also festlegen.
Nun habe ich eine persönliche Schwäche, die mich schon mein ganzes Leben begleitet: Wenn ich zwischen zwei Möglichkeiten wählen muss und die Chancen genau fünfzig zu fünfzig stehen, liege ich mit nahezu hundertprozentiger Sicherheit falsch.
Ich entschied mich für Raum 009.
Natürlich war es Raum 008.
Ein Fehler, der keiner hätte bleiben müssen
Unmittelbar nach meiner Rückkehr überprüfte ich die Unterlagen und stellte meinen Irrtum fest.
Ich wandte mich sofort an den Leiter der Arbeitsgruppe und bat darum, die falsche Raumnummer zu korrigieren.
Das hätte wenige Sekunden gedauert.
Doch der Herr Stabsoffizier blieb unerbittlich.
Ich hätte eine verbindliche Aussage getroffen. Er habe ausdrücklich darauf hingewiesen, dass dazu jeder Teilnehmer befugt und in der Lage sein müsse.
Die Verantwortung liege bei mir.
Eine Korrektur lehnte er ab.
Das Ergebnis war bemerkenswert.
Weil ich unter Druck zwei Raumnummern verwechselt hatte und der Leiter der Arbeitsgruppe sich weigerte, diesen offensichtlichen Irrtum zu berichtigen, drohte nun eine kostspielige Verlagerung der technischen Ausstattung.
Was in Raum 008 stand, hätte nach Raum 009 umziehen müssen.
Nicht weil es dafür irgendeinen sachlichen Grund gegeben hätte.
Sondern weil ein Oberfeldwebel auf eine Frage, die er gerne überprüft hätte, eine falsche Antwort gegeben hatte.
Ich war empört.
Also ging ich zu Oberst Schmidt und berichtete ihm den gesamten Vorgang. Auch die Weigerung, meinen Fehler zu korrigieren, und die möglichen finanziellen Folgen verschwieg ich nicht.
Mein Oberst hörte sich alles an.
Ich rechnete mit einer deutlichen Reaktion.
Vielleicht würde er selbst eingreifen. Vielleicht den Leiter der Arbeitsgruppe zur Vernunft bringen.
Doch Oberst Schmidt blieb vollkommen ruhig.
Dann sagte er nur:
„Das kriegen Sie schon hin, Oberfeldwebel.“
Damit war das Gespräch beendet.
Eine unkonventionelle Lösung
Ich hatte keine Ahnung, wie ich das hinkriegen sollte.
Deshalb suchte ich Rat bei meinem Freund Toni.
Wir besprachen das Problem ausführlich.
Dabei halfen uns einige Biere.
Und irgendwann nahm tatsächlich eine Lösung Gestalt an.
Sie war einfach.
Sie war kostengünstig.
Und sie erforderte keinerlei Umorganisation.
Am nächsten Morgen begab ich mich, noch etwas verkatert, in das Untergeschoss des Hörsaalgebäudes.
Dort suchte ich die beiden betreffenden Räume auf.
Dann vertauschte ich ihre Türschilder.
Aus Raum 008 wurde Raum 009.
Und aus Raum 009 wurde Raum 008.
Die teure Ausstattung blieb, wo sie war.
Die Arbeitsgruppe bekam ihre verbindliche Raumnummer.
Und der Bundeswehr blieben erhebliche Kosten erspart.
Ob meine Vorgehensweise den Vorstellungen der REFA-Fachleute entsprach, weiß ich nicht.
Betriebswirtschaftlich war sie jedenfalls kaum zu schlagen.
Jahre später
Einige Jahre später hatte ich die Bundeswehr bereits verlassen.
Bei einem Besuch der Artillerieschule ergab sich noch einmal die Gelegenheit, durch das Untergeschoss des Hörsaalgebäudes zu gehen.
Ich erinnerte mich an die damalige Arbeitsgruppe, an den unerbittlichen Stabsoffizier, an meinen Oberst und an den Abend mit Toni.
Dann betrachtete ich die Türschilder.
Sie hingen noch immer in derselben Reihenfolge:
007.
009.
008.
